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实施erp,erp实施浅谈

如何有效避免ERP实施过程中的外在干扰

我们在进行ERP项目的实施时，经常会遇到这样的问题，"管理变革之前实施了一个ERP项目,一部分人单独操作,与企业整个业务流程无关,多数人包括董事长一直不清楚这个系统到底有什么用,似乎很神秘。这个系统没有给企业带来惊喜,管理提升的探询之路还得继续。其实，造成这种问题的最主要原因，就是是管理高层不注重学习,只知道ERP是一项先进的管理技术,不知道自己在其中应该扮演的角色。许多企业的管理认为既然已经为此投入了大笔资金，那么理所当然的就可以坐享其成。其实，这只是一厢情愿而已;另一方面,既然管理高层不懂ERP的真正内涵,没有人逼着他懂,花公司的钱,玩着电脑,还不得罪人,不是挺好吗？心知肚明者大有人在。表面上ERP实施得很顺利,没遭遇什么抵制,实际上是以牺牲企业整体利益为代价。

 
企业的管理变革开始了,无论是从整合流程，出台新制度，还是进行全员的培训，在变革中超越自我重塑对企业未来的信心；更重要的是这个过程以企业整体利益最大化为目标,使企业整体利益得到了极大的维护；就ERP系统而言,在管理变革的第一阶段尽管只用到了物流环节的部分功能,这部分功能却做了大量手工操作做不好，或做不了的事情,在责任划分，效率提升，信息共享等方面发挥了独特的作用,这回的ERP系统不是摆设了,而是好钢用在刀刃上,成了管理变革必不可少的技术支撑。这一切是不是企业管理水平的重大提升？从企业整体利益而言,从企业的社会效益与经济效益而言,答案肯定是YS。但是,千万别忘了牛顿第三定律：作用力与反作用力大小相等,方向相反。企业的规模越大，各项管理流程脱离系统化管理的轨道越远，潜规则渗透的程度越深,相应地管理变革的阻力也就越大。不能识别与化解这些反作用力,管理变革便不可能顺畅。

 
员工的工作能力问题，原来管理流程的惯性问题，对系统化管理的暂时不适应问题，部门之间的协作问题，IT技术的运用问题等等能摆上桌面的问题都不是最难克服的问题,这些问题只要规划合理，方法得当，措施得力都可以解决,并转化为企业成长的动力。最难办的是桌面下面的问题,从何而来？逆向链条的反弹!这种反作用力对管理变革的抵制没有底线，没有界限，迫不急待。在所有的ERP实施方法论中可能都找不到针对这种问题的解决方案,这是个"特色"问题,也是个现实问题,难以逃避。

实施erp降险的八个原则

降险原则一：提前做好实施策略　　

降险原则二：合理安排项目组织机构　
　

降险原则三：人的因素是第一位　　

降险原则四：不断培训是重点 企业管理ERP培训管理涉及到软件提供商和企业两方面。

降险原则五：高层必须全力支持并适当放权ERP系统是一个很耗费企业资源的工程，对企业能否成功借助此系统进行转型，具有生死攸关的重要意义。

降险原则六：重视人才是关键　　

降险原则七：制定计划是前提　　

降险原则八：不断革新是理念　　

原本已经写了很大一篇，可惜考虑到各行各业情况不同，场景不同，如果按照我原来的文章按部就班反而会弄巧成拙，最后适得其反。所以最后精简到八大原则上来，删减如此多只留这些主要就是让企业管理者按照这个思路去思考。无论多先进的管理都要根据自己公司的实际情况来去实施，要不然最后只能贻笑大方。

企业ERP实施失败的十宗罪

第一宗罪：把“上线”作为项目的结束

　　ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?

　　想像一下，一个历时3年、花费数百万美元所建成的大型化工厂，在开工不久就把他们的工程师们遣散回家。这是不可能的!在未来的岁月里，工厂还要仰仗这些工程师来不断发展。保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。
　　
第二宗罪：对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备

　　大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从98%下降到90%，处理销售订单或者货品入库的速度都有可能减慢。

　　企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。
　　
第三宗罪：难以平衡业务整合需要和对短期绩效的追求

　　如今，每个CEO都必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后。由于一个完整的ERP项目实施所面临的巨大挑战，他们很难向董事会承诺，ERP项目实施后的2～3年内可能节省的具体费用，他们要的是即时的回报。
　　由此而言，ERP项目实施面临的挑战是：如何规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速地获得最大程度的商业回报，同时不危及ERP整合的最佳效果。
　　
第四宗罪：与数据有关的各项工作启动太晚

　　数据的一致性和准确性至关重要。ERP项目的投资巨大，但要记住的是：系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。问题往往就出在这里。调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。
　　在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。

　　举例来说，供应商对客户(续致信网上一页内容)的采购情况比客户自己更清楚，这种情况毫不让人感到意外。假设你从一家主要的化工厂商那里购买产品和服务，而这家厂商在32个国家为你提供服务。如果这是一家运作良好的厂商，那么他们对你的全球购买情况很可能比你自己还要清楚。而ERP的实施可以从技术上让你占据上风，由此去争取更多的折扣。但是，只有当系统中的数据前后一致并及时更新，并且你能够即时获得这些数据时，才可能争取价格优势。
　　
第五宗罪：“核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员

　　这可能成为一个巨大的挑战。你的项目需要顶尖高手的参与——不仅仅是技术明星，更需要业务好手。即使你必须牺牲某方面的质量，也不能放弃业务尖子。相反，也许你可以牺牲技术专才，因为你保留的咨询顾问可以带来熟练的技术人员。

　　这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围，千万不要因为张三或李四无所事事而将他们纳入团队中。这样做可能很困难，因为你最好的下属无疑正忙于其他事务，而有些大型的ERP项目需要200～300人的参与。可是，你必须将你最好的一些队员从日常事务中解放出来，加入ERP项目组。
　　
第六宗罪：项目起步了，却没有高级管理小组的支持

　　任何一个大型ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革无法自下而上地开展。一个有效的管理小组就显得格外重要，而一位高级行政人员进行积极有效地领导也同样关键。ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，而承担责任的这位高级管理人员就可以及时处置，并观察指挥部是否能够理解并接受这些决定。

　　管理小组可以每个月碰头一个小时，勉励项目经理，或者也可以花更多的时间了解和指导项目进程，做出重要的决定，规划公司的未来。两者之间有天壤之别。

　　从业务角度来看，这位高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。ERP项目的“守护神”必须是集团领导层的一员，并且最好不是首席信息官。除非CIO同时还是一个出色的业务经理，并能影响其他的高级业务管理人员。否则，其他的管理人员不会积极参与，而ERP项目则会变成CIO和他的技术人员的任务。
 

 第七：忽视强有力的系统整合团队的建议

　　公司经常花费大量的时间和金钱选择一个强有力的系统整合团队(System Integrator，SI)，却在项目进程中处处与之为敌，这实在让人匪夷所思。如果总是质疑SI，或者认为它的建议只是为了简单地产生更多收入，那为什么还要为了咨询顾问的专才花费巨资呢?SI应该成为你的左膀右臂，因为ERP对你而言有可能只是第一次或者第二次接触，而SI也许已经数十次或者上百次经历过类似案例。那么为什么还要对SI百般猜疑呢?
　　相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。同样，SI也不能先入为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。

　　
第八宗罪：试图创造与公司文化不相容的解决方案

　　20世纪90年代，调研发现，许多进行ERP项目的公司都视之为排除万难的灵丹妙药——即使解决方案的“风格”与公司的文化传统并不相容。

　　管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。

　　假如你准备将93个仓库合并成5个或者6个，并“指望”ERP程序帮你完成。从技术上来讲，ERP能够做到。但这不是一个简单的技术流程，而是业务/人员流程。如果没有人改**度，整个公司不理解也不支持这样的合并，你的项目将付诸东流。

　　但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司及其文化，那就另当别论了。需要重申的是，CEO并不将ERP视为简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案。CEO应该从一级和二级经理中挑选合适的人选，在全新的制度下工作，并使ERP项目大获成功。
　　
第九宗罪：没有充分发挥全新的整合信息的威力

　　请不要误解，ERP技术是切实可行的，但ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施SAP时，变革无法避免。小而言之，员工的电脑屏幕会发生变化;大而言之，员工的整个生活都会改变。

　　新兴技术统摄一切，并且，一般来说，能使信息随手可得。例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就立即成为可销售的产品，员工不用等到第二天才获得这条信息。

　　实时整合和精确数据改变了人们的工作。一个传统的订单操作员可以成为全能的客户服务代表。例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库(而不仅是当地仓库)的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。全新的ERP技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。
　　
第十宗罪：ERP商业计划没有生命力

　　毫无疑问，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，持续能力至关重要。所以，你必须确认开展ERP项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。

　　另一方面，如果没有一个实实在在的商业计划，你不可能得到整个业务小组的支持。很多时候，一个企业实施ERP项目并不仅仅是为了减少技术成本，因为ERP实施后总的技术成本往往会明显上升。ERP项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，而且没有事先获得对项目内容和投入资金的批准，就不可能得到高级管理层的全力支持。

　　5年前，虽然有一些大公司为ERP项目做了商业计划，提交拨款申请，然而，一旦计划核准，项目开始启动，这些计划即被束之高阁。与5年前相比，现在的情况大有改进。

　　一个ERP商业计划是具有生命力的，并且随着项目的进行而不断地更新。它应该设定如何去跟踪ERP应用所带来的效益。它必须为CEO提供参考，把成本降低和收益增长分列到公司每年的运营预算中去，并以此作为每个副总的业绩指标。它必须明确中高层的管理人员对达成目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。这种做法现在还相当少，部分原因是许多管理人员都会有“在项目结束时，我可能早就不在这里工作了”这样的想法。