企业领导
企业领导要对ERP系统有较全面的了解
每一个项目的投资或持续投资，都是建立在有收益的基础之上。投资者在对某个大型项目没有全面了解之前，不可能作出投资决策或持续投资。只有在全面了解的基础上，才能进行可行性分析，才能对项目的投资收益有正确的估计。否则，盲目投资有可能成为一个短期行为，投资方向成为一个黑洞。企业领导作为投资ERP系统项目的最高决策者，首先必须了解ERP系统是什么；能做什么；能取得什么经济效益；更重要的是要明白ERP系统实施会给企业的管理带来革命性的冲击；明白在实施过程中会遇到什么困难和阻力；需要怎样配合并支持项目实施队伍的工作。ERP系统是一个长期的管理改造工程，是一个持续投资的过程，其短期效果并不明显，如果企业领导对ERP系统没有全面的了解，ERP系统的持续实施就成为空谈。
企业领导要有实施ERP系统的信心和决心
ERP系统能全面提升企业的管理水平和市场竞争力，但是其成功实施并不容易。ERP系统在企业的全面推行，会遇到很多的困难和阻力。ERP系统实施使得公司权力重新洗牌，只有经验没有知识的老臣，将退出历史舞台。这些保皇派势必会极力破坏以ERP系统为载体的管理革命。新旧系统的并行，使员工的工作负担加重，员工会产生强烈的抵触情绪。ERP系统使得企业某些人的灰色利益变得透明，这部分人会产生强烈的抵触情绪。ERP系统实施中出现的小失误，会被某些人夸大其词，企业领导如果对ERP系统实施没有足够的信心和决心，就会受到反面观点的左右，影响ERP系统实施的如期进行。
企业领导对ERP系统的支持
企业领导，尤其是企业一把手(含各部门一把手)的支持是ERP系统成功与否的又一关键要素。在ERP系统的实施过程中，面对部门的职责划分、人为障碍等管理问题，必须有足够权威的领导作出有效的决策和强力的支持。企业领导必须从人、财、物等资源方面给予支持，保证项目实施的进展；企业领导应在各种场合积极展示对变革过程持久的、一贯的支持；企业领导应对某些抵触和诋毁系统实施工作的人明确表达不悦，以减少实施过程中的阻力；企业领导应经常会见实施相关人员，了解项目实施的进展；在实施过程遇到困难和阻力时，企业领导应及时作出有效决策，保证实施工作正常进行；企业领导应对实施人员及支持者给予公开的、及时的认可和奖励；企业领导应积极参与并使用系统，让系统发挥出最大的经济效用。
使上企业ERP系统项目成为企业行为，而不是个人行为ERP系统项目实施了一半或实施完成后，由于新上任的企业最高领导对ERP系统的认识不够，废除或不重视ERP系统项目，导致ERP系统项目失败的案例也不少。在广东有一个企业，成功实施ERP系统后，经统计纵向比较企业的库存大大降低、产能大大提高、工作效率提高、产品成本降低。ERP系统带来的好处几乎是企业上下所共知，该项目成为一个典型成功案例，吸引了纵多关心ERP系统的各界人员前来学习和取经。但就在这时，一个反感使用计算机的总经理走马上任，企业中会看领导脸色的又没有电脑知识的聪明人反对ERP系统的呼声高涨起来。在削减IT预算和ERP系统实施人员工资的正式文件出台前，ERP系统实施的主力人员已经流失了一半，没有实施人员的监督，业务人员录入系统的工作不再认真，整个ERP系统迅速瘫痪。企业的产能开始降低；库存开始上升；员工工作效率开始下降。几个月后，总经理意识到在该企业中没有ERP系统是万万不能的，所以又加大IT投资，重新实施ERP系统。如此一折腾，浪费了大量的IT投资，给公司的生产经营也造成了大量直接的经济损失。所以对企业来说，应把ERP系统实施以某种形式规范为一种企业行为，就象国家制定法律一样，不能因为某个人的观点就轻易否定，作为新上任的企业领导，面对正在实施的ERP系统，也应经过系统的了解之后，才作出决定，否则，有些决定对企业可能为灾难性的。从某种意义上来说，ERP系统实施应是一项企业行为，而不是个人行为。它成功与否直接关切企业的利益，不应被某些突发事件或个人行为所左右。
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