传统的客户管理方式是打电话，手工记录，而且每个员工记录自己的客户，数据不共享，公司也无法很好地了解现在正在沟通的客户情况。而随着公司客户群的不断增多，这几个阶段使用传统的纸笔记录方式已不合时宜，基于企业管理者管理自己客户的需求，必须使用一整套的客户关系管理系统对其进行管理，从而能够更理性的做出制胜的决策。
究竟什么才是CRM成功实施的标准，如何才能提升实施的成功率呢？一步到位还是循序渐进？
CRM建设是一个长期的管理工程，项目的成功与否要看项目当初确立的目标是否合理。过去，对于企业管理者而言，当然希望CRM系统经过实施上线，很快就能见到效果―销售量能直线上升。然而，经过多年的研究和实践，笔者建议企业的管理者在上马CRM系统之初，不要将目标设定得过高，而是应该通过分期、分步骤来实现，包括对系统的应用也是一个逐步加深的过程。
通常，CRM的应用分为三个层次: 第一个层次是通过CRM系统的实施在企业中树立“以客户为中心”的管理理念。实现“以客户为中心”的信息整合，也就是将过去散落在不同部门、业务环节或员工个人手中的客户静态信息和动态信息整合到一起，完成企业化的客户资源管理。这是企业必须要迈出的一步，做到这一点才能谈其它应用。 要做到这点非常难，因为信息随时在变，信息的第一利用人。
第一获取人等都不固定，需要支持多角度的查询检索条件等，这通常需要借助CRM系统中相对固化的采集和汇总方式来进行。
第二个层次在客户信息整合的基础上建立各部门协同配合的工作流程管理。在企业内部完善“以客户为中心”的精细业务规则，通过这个阶段的实现，可以帮助企业提高协同工作的效率，加快客户的响应速度，提升企业整体运营的战斗力，这个流程的优化能够减少现阶段不必要的冗余的工作环节，甚至可以优化某些重复性、事务性的工作岗位。
第三个层次是利用上述信息完成“以客户为中心”的决策分析，把过去很难提炼出来的业务信息进行深加工处理，帮助企业更多的依靠数据说话，对业务从结果性的分析过渡到过程与结果并重的分析，比如根据客户的价值体系和购买特征的变化来制定合理的销售服务策略，从而达到CRM应用的高级目标。如果企业在选择CRM的时候就比较清楚地了解每一步深化应用的条件，设定合理的预期，就能够更好地从企业的管理现状出发，改善客户管理中最迫切也最容易成功的环节，这样企业上下可以在每个阶段都看到实施的明显效果，用成果来推动进一步的应用，实践证明，这样的实施就很容易成功。 行业细分还是模式差异化？
实施中的阻力
前面谈到目前国外的CRM项目的实施成功率普遍不高，影响因素有很多。我们通过实践看到，CRM系统的实施最容易遇到的阻力是来自于一线员工的应用障碍。
例如我们在一家企业实施CRM的时候，设计的新的工作流程是将跨地域的价格审批流程通过系统实现，这要求将原来由销售员发起，秘书填写的《特价审批单》改为直接由销售人员录入到系统中。对于业务员来说增加了录入的工作量，在系统试运行的时候，业务员往往以“打字慢”等理由拒绝录入工作。 CRM实施项目小组认为，对电脑的应用其实并非真正的障碍，真正的障碍是业务员不信赖协同工作的效率，害怕原来需要秘书去催办的事情现在要自己录入系统、打电话去催促。
如果企业希望在一次实施中把所有问题都解决掉，会造成实施周期过长，内外部环境也会发生变化，使得很多问题久拖不决，项目失败。 第三，一定要由一家经验丰富的供应商来组织实施。这样的供应商知道如何系统地指导企业完成业务流程梳理，建立以客户为中心的精细业务规则、完善客户价值评估体系等，也很清楚中国企业当前面临的竞争环境、管理现状、CRM方面的困难，如何克服，以及如何规避项目实施中的风险等。
最后，在实施的过程中需要双方密切配合，把实施的过程规范和细化，比如先进行理念导入，然后进行业务疏理和流程固化以及系统部署，双方要把实施工作计划到每天和每周，保证项目的层次推进和效率，从而有效地控制风险。
综上所述，CRM项目成功率的提升，很大程度需要企业及系统提供商双方的投入和配合，同时也需要企业内部从上至下的协作与理解，只有经过企业管理者、系统应用者和系统提供者三方的共同努力，CRM系统的管理理念及管理方式才能真正地融入企业，带动企业提升盈利能力及核心竞争力 |
