管理高手戴夫费拉瑞曾经说过：成长型公司中有95%是因为基本管理沒有搞好而不成功的。在ERP系统执行的全过程，不重视基本管理的健全，不把远瞻的发展战略与管理总体目标优化为实际的、可执行性的标准和规章制度上，在挺大水平上是会决策或危害到公司使用ERP系统的成功与失败。
或许，公司管理基本是不是基础薄弱与ERP系统执行是不是取得成功沒有密切关系。实际上，公司管理基本好，执行ERP系统毫无疑问要非常容易一些，公司管理基本差执行ERP系统的难度系数就会挺大，但不可以说公司基本管理差就不可以执行ERP系统。因而，在执行全过程中，为了确保ERP系统的圆满运用，实施顾问通常必须依据公司具体管理层级设定有效的运用总体目标，在下列好多个基本管理层面关心并明确提出改进方案，帮助公司制订相对的管理提高贯彻落实方案。
(1)数据资料管理
数据资料的梳理是ERP系统执行全过程中十分繁杂但又至关重要的工作中，生产制造型公司的信息不但繁杂，并且在ERP系统执行前通常会十分不标准，常常主要表现出编号标准不统一、企业标准化实行幅度不够、设计方案文档不标准这些诸多难题。可是，ERP系统的合理运作依靠信息的精确、立即和完善，信息提前准备工作中在全部系统执行全过程中思绪数最多、劳动量较大。
因而，执行全过程中，公司不但必须依据实施顾问的具体指导，依照ERP系统的规定，梳理当今ERP系统执行所必须的各种各样信息，更必须在实施顾问的提议下，创建、整理、贯彻落实公司数据资料管理的各类管理制度，确保将来信息的精确性。另外，充分考虑不一样公司的管理基本是不一样的，公司还需和实施顾问相互制订有效的管理粒度，逐渐优化数据资料管理，防止公司“一口吃个大胖子”而造成的“消化不好”。
(2)业务流程优化管理
执行ERP系统的全过程，都是公司开展业务流程再造的全过程。去除重合的和失效的、消耗人力资源、人力物力、资金的组织和岗位设置方案，降低多余的阶段、层级，再次开展融合，进而保证公司有一个科学研究、标准的工作流程和管理基本，并在这个基础上对企业组织结构开展相对的资产重组，保持机构扁平化设计、实用化、数字化管理，提升管理高效率和对销售市场的危机处理工作能力。
开展业务流程再造时，要参照系统作业流程。公司执行一套ERP系统，给公司产生的不仅是迅速高效率的信息化管理工作，更关键的是由ERP系统的实行，使全部公司的每个工作流程超过合理性。出色的ERP系统设计方案，已消化吸收了很多知名企业的管理工作经验，执行ERP系统的规范作用，能够降低订制开发设计的劳动量，减少执行难度系数，减少执行周期时间，减少执行成本费。一些公司中的各个部门立在本单位的视角，期待ERP系统能尽量和当今的手工制作一致，而不想要更改当今的业务流程实际操作方式，实际上，ERP系统的规范作用通常是系统最有使用价值的一部分，执行ERP系统的规范作用能够考虑公司80%左右的管理信息化管理规定。
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