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中小企业知识管理系统

知识管理系统:完善企业信息化的桥梁

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将在不同的声音中继续前行。一项面向全球500强企业CEO的调查显示,这些名企的CEO们普遍认为影响企业未来发展趋势的因素中有两个最为关键,第一是全球化,第二就是知识管理。虽然知识管理从概念到实践只有仅仅五到十年的历史,但全球500强的企业中已有50%实施了知识管理,这其中包含了众多我们耳熟能详的著名..

知识管理系统,动荡时期积累财富的关键

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市场、股市和楼市的上涨显示,经济逐渐在复苏;另一方面,至今为止中国进出口贸易仍以20%速度同比下降,工业用电也仍然处在下滑的区间里边。中国的经济究竟将谱写何种曲线,似乎是个谜团,但得到众多专家学者认同的是,中国的经济泡沫已经形成。 泡沫下的信息化巴菲特讲过通货膨胀是投资最大的敌人,管理者碰到通货膨..

知识管理系统——未来人力资源的管理核心

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“知识管理”,将“知识管理”看作是“智力资本杠杆”,并认为它具有四两拨千斤的管理效能。公司在1996年到1997年间成功地节约了超过3亿美元费用,而其中的2.4亿美元可直接归功于其采用的一套知识管理技术――最优经验答复系统。更令人吃惊的是,节省的巨额费用是来自于由内部网络Web开发者和两位经营专家在..

 

企业开展知识管理要注意什么

作者:佚名  来源:网络
导读:知识管理系统 ,企业开展知识管理要注意什么:集市也有人问我们这个问题。对于这个阶段的企业,我们的建议是,一个圈,一条线,一个点。一个圈就是你一定要想明白,知识管理最终的愿景要做成什么样,这个愿景是能和你企业的战略承接的。再接下来,要达到这个愿景,你从管理机制上,从文化建设上,从IT系统上,从整个知识内容不断丰富上,怎样一步一步分阶段,有序推进
关键词: 协同办公  ERP软件  档案  客户管理  知识管理  项目管理  合同管理 
企业开展知识管理有几种类型,第一种类型,领导交代了一个任务,要做知识管理,不知道从何处入手,昨天知识集市也有人问我们这个问题。对于这个阶段的企业,我们的建议是,一个圈,一条线,一个点。一个圈就是你一定要想明白,知识管理最终的愿景要做成什么样,这个愿景是能和你企业的战略承接的。再接下来,要达到这个愿景,你从管理机制上,从文化建设上,从IT系统上,从整个知识内容不断丰富上,怎样一步一步分阶段,有序推进。这是我们讲的一条线,你要有一个逐步推进的计划。圈和线都是叫顶层设计,叫规划。最后落实到具体推进上,你要从知识管理第一步做起的时候,找到实实在在的业务痛点,做出一个点,一个非常亮的点,一定是让领导,让业务部门的员工感受到价值的点。第一个点踩好了,才有后续若干的点,达到我们的知识蓝图和愿景。这是在知识管理,我们怎么启动这个事情。

知识管理已经在企业中很多的领域,很多的部门有了非常多的局部应用。在这个阶段企业面临的一个问题是什么?我有非常多的业务系统,每个地方每个业务领域都有一些实践,但是怎么样在整个公司层面建立起公司层面的知识共享平台?这个阶段的企业要走一条知识整合集成的道路。要从整个公司不同的应用需求,不同的应用场景出发去考虑,怎么样把所有的知识点串接起来,建立起多维的知识分类和属性,第一步做知识整合,第二步基于知识应用场景的推送,为不同的应用需求和应用场景做好知识服务,实现我们所说的让合适的人在合适的场景获取合适的知识。

第三个阶段就是知识管理的深化应用阶段,比如宝钢和招商证券,这两家企业我们都是在2008、2009年帮他们做的知识管理的规划,那时候他们已经全面启动了公司级的知识管理工作,在今天他们在不断探索知识管理的深度应用。比如招商证券,去年我们和他们一起合作,对于全国的营销人员,怎么样基于营销不同的业务场景,业务需求,基于业务应用场景的知识提炼,最后形成营销的业务知识宝典,提升营销团队的能力,这是在知识管理的深化应用阶段。

每一家企业开展知识管理的时候,企业要找准切入点,不仅要考虑知识管理现状成熟度,还要考虑业务特性。典型的像研发型,知识服务型企业,这一类的企业它的特点,业务流程就是知识应用和产生的过程,怎么样将流程管理和知识管理融合起来,实现“流程管道、知识活水”;以及在这个流程中怎么样引入用户交互创新,通过流程的创新,然后提升知识的创新。还有一类企业,比如集团型企业,像AMT服务的华润和越秀,他们从集团的角度更多考虑战略、文化和资源的协同。对于这类的企业,怎么样在集团层面抓共性的知识,在各个产业板块有足够的知识管理自留地,这样的话既有共性又有个性,打造整个集团的知识管理蓝图。
知识管理解决什么问题?知识管理解决每一个岗位的人,怎么样像专业的人去做事,每个岗位作为流程中一个环节的时候,当你完成这个环节业务活动的时候,你怎么样能够用你的专业知识,能够保证你这个环节工作输出的质量。流程管道和知识活水,围绕客户价值实现的一条端到端的流程打通,把岗位和岗位之间的衔接解决了,再解决个体能力的衔接。

我们现在遇到非常多的企业,大家都会遇到一个问题,建立了非常多的管理体系,比如说ISO、内控还有非常多的行业标准,但各体系间不兼容。我们现在经常讲叫管理体系集成。管理体系集成,我们发现流程就是业务的载体,以流程为主线,实现管理体系集成,沿着流程为主线,你的ISO、内控,它都是在不同领域的最佳实践的集合,我们把这些最佳实践的集合,挂接到相应的流程活动上,最终实现,让干活的人在最需要支持的时候,即开展流程上的业务活动的时候,最快速的得到需要的知识。
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