原因1：利益相关
此处谓的利益相关，是指单一部门可能会将销售管理系统需求置于企业整体销售管理系统需求之上，在这种情况下，最佳的情况是将销售管理系统部门化，最糟的则是部门与企业的销售管理系统截然不同
矫正方式：由最高层将销售管理系统策略正式化，指定负责跨部门销售管理系统的资深经理人。
国内的政治还有其他因素，那就是人与人、利益与利益之间的政治斗争，很多销售管理系统项目倒在了这个上面。
原因2：软件系统商与业务使用者无法合作
销售管理系统是依赖技术的一项业务策略，如软件系统商与业务使用者无法相互支持合作，企业可能仅是徒有无法解决问题的光鲜科技，而大量咨询报告却无法运用。
矫正方式：在过程初期建立跨部门团队，以确保双方在销售管理系统程序所有步骤上均能允诺支持。
技术与业务本来应该是互为支持的，但是实际情况确是跟两个对手似的。一个是埋怨业务复杂，提出无理要求：一个是诉苦系统操作性太差，费时费人。
原因3：未拟定具体计划
若未事先拟定蓝图，根本无法徒手进行销售管理系统部署工作，但诸多企业却都犯了仍未思考出销售管理系统长期目标的同时就着手进行销售管理系统计划的错误。
矫正方式：建立可解决战术、流程、技巧及技术问题的高阶销售管理系统计划，并在企业内部广泛公布。
大部分国内的企业还处于粗放型管理阶段，经常是老总一拍脑袋就进行销售管理系统,而没有真正把销售管理系统放进企业发展战略中去进行长期规划部署。
原因4：忽略培训
再多的经费预算也无法弥补将销售管理系统项目交由技巧不娴熟或训练不足的员工负责所带来的伤害。
矫正方式：针对销售管理系统项目教育员工，提供销售管理系统理念与产品培训，以加强与客户之间的有效沟通。
企业常忽略内部的执行力不足，因此员工的培训很重要，它是提升能力的主要途径。
