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北京ERP实施

制约ERP管理系统在企业中运用的瓶颈

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未经谨慎考虑,运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性也普遍较差,这在一定层面上反映出我国企业对提高我国企业管理水平和ERP应用成功率缺乏足够的认识。同时,由于ERP实施普遍具有周期长、技术含..

ERP管理系统开发应用的主流趋势

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共同点,我们大概可以将其总结为:ERP的成功应用=有准备的企业+合适的软件+有效的实施。在归纳总结企业当前最迫切需要解决的问题以及经过成熟的思考和可行性分析后,功能更加齐全、结构更加开放、既能满足企业..

 

北京ERP实施:ERP管理系统项目实施失败分析

作者:佚名  来源:网络
导读:北京ERP实施 ,为老师。所以,这个财务总监在公司里,也难免财大气粗,听不进一句反对的话。又因为其原先的企业,实施过ERP项目,所以,当我的客户要实施ERP项目时,这个财务总监理所当然就当了ERP管理系统项目的复杂人。但是,我们都知道,ERP项目跟财务管理项
关键词: 项目管理  合同管理  知识管理  档案管理  协同办公  ERP软件  客户管理  进销存  流程管理 
 
ERP管理系统项目实施失败原因:实施人员-能人听不进不同的意见

很多企业为了留住人才,往往把人才当作菩萨一般来供养。如此,就养成了能人自傲的性格特点。能人若在企业中,太过于被重视,就会产生一种”个人英雄主义”;有了个人英雄主义后,就再也听不进不同的声音了。

我曾经有个客户,企业花重金从其他企业挖来一个财务管理总监。企业对其非常的尊重,企业任何的决策,都要向其请教。甚至,连总经理在企业的公开场合,都称之为老师。所以,这个财务总监在公司里,也难免财大气粗,听不进一句反对的话。又因为其原先的企业,实施过ERP项目,所以,当我的客户要实施ERP项目时,这个财务总监理所当然就当了ERP管理系统项目的复杂人。但是,我们都知道,ERP项目跟财务管理项目不同,对于制造企业来说,ERP管理系统项目的重点在于生产管理与成本控制方面,而不在于财务管理。但是,这个财务总监明显没有认识到这一点。

从ERP管理系统项目需求调研开始、到后续的流程重组、系统培训、模拟运行时,他都把重点放在了财务管理上,对于生产管理上,关心甚少。当我跟生产经理一起向他反映,这么做是不行的,但是,财务总监根本听不进去,依旧我行我素。结果可想而知,好好的一个ERP管理系统软件,结果最后就被当作了一个财务管理软件。而且,因为在ERP系统中,财务管理软件的相关单据都是从生产、采购、仓库等管理模块转换过来的,这些模块利用的不好,财务管理模块想要运行的顺利的话,也是非常困难的。最后,当系统运行上线一段时间后,财务总监才认识到自己的错误。因为不重视其他模块,特别是生产管理模块的功能,导致这些模块转换过去的单据,错误百出。最后不得不把重心再次转移到生产等模块上来。客户在ERP项目的道路上,走了不少的冤枉路。

ERP管理系统项目实施失败原因:“能人”缺点二:瞎指挥

能人还有一个特点,就是喜欢逞强。即使对自己不熟悉的领域,也会不负责任的发表的建议。其实,我们做信息化的,最怕的不是那些对于信息化一窍不通的员工,甚至连电脑都不会用的员工也不是我们的心头之患;我们最怕的是什么,是那些对信息化管理懂一点点、但是又不是很精通的企业高级管理人才。因为这些人,往往死要面子,可能他们在其他方面上确实有才能,能够独当一面;但是,对于信息化管理方面,他们可能只有半桶水,可是,他们偏偏要把自己当成满桶水,要把自己当作专家。结果,在自己不熟悉的领域上,也瞎指挥。如上面的财务总监当ERP项目负责人的话,若现在有管一个入库单是由仓库来做还是由采购来做的问题上,争议不下,让财务总监裁决。财务总监会怎么说呢?他会说,他先让采购入吧,若采购入了一段时间不行的话,那再让仓库入好了。他这是把企业的管理流程当作什么了,把企业当作试验场了,不经过分析认证,就先让别人试着做? 这是非常不负责任的做法,是瞎指挥。若ERP所有有争议的流程,都如此让员工先试试,不行再换,那ERP管理系统项目要到何时才能结束?这两个字”试试”,要给ERP项目带来多少额外的成本?
可见,能人若听不进别人的意见,那对企业的管理,特别是能人不熟悉的项目,会造成多大的损害。 ..


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