就国内的电商行业环境而言，有的刚刚度过粗放经营阶段，有的还处在强调粗放扩张的阶段，有的更多是走品牌线路，有的在做宽品类，有的在强调招商，等等。并不是每个企业都适合马上实施客户管理系统思想，马上花大投入去打造客户管理系统相关的基础能力。 因此，不妨静下心来问自己，是企业发展到精细化阶段了，主动求变而上马客户管理系统;还是为了未来做一些探索和人才、技术储备;抑或是禁不住咨询公司、工具厂商的“忽悠”，去“赶个时髦”……
电商行业公司高层对客户管理系统是否足够的、正确的理解和支持? 做客户管理系统不是“一个人在战斗”，更需要营销、技术、产品、客服等多个部门之间的配合，这种情况更适合一个自顶向下的推进过程。如果高层对于这个事情是观望、半推半就、要做但又没有真正授权，诸如此类的态度，那客户管理系统的推进过程比如艰险重重。所以，相关部门如果认为必要，那赶紧去做高层的工作吧。
电商行业公司高层是否想清楚了未来客户管理系统的实施策略? 不同电商所处的背景环境是不一样的，因此客户管理系统实施的策略也会有所不同。可能对于天猫而言，信息技术侧天生就不是大问题，这个方面的储备已经足够多，但对于从传统行业刚刚跨入电商道路的公司，公司整体的营销理念的变革可能更加紧迫。此外，战略上明确信号的发出、收入以外的新的考核、业务侧理念与组织的调整、产品技术侧的人员储备等等这些事情的组合策略怎么制定，阶段性的里程碑是什么，不同公司需要提前有些思考。而不是仅仅盯着这竞争对手的策略，丧失主观能动性。
电商行业公司对传统经营思想的阻力和变革代价是否有足够准备? 传统粗放的经营管理理念里是没有“精细化”、“以客户为中心”的理念的，后来，慢慢的人们口头上陆续出现了这些名词，但运营人员内心的思考单元还是“收入”——通过收入考核，通过活动刺激收入，数据分析更接近收入统计报表。这些实际做事、想事的方式是根深蒂固的，如何扭转现状，几次外部培训，一套客户管理系统工具是远远不够的。 这个变革过程往往会涉及到比较敏感的问题——业绩衡量标准、跨部门沟通、公司管理文化、高层决策优先级等都是需要有所准备的问题。
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