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现代知识管理，越来越重视知识与具体业务的结合，知识管理从面向职能这样笼统的层面，开始往面向业务流程这样具体的层面转变，从而完成以企业产品为导向到以客户需求为导向的管理变革。为实现传统制造到未来基于知识型制造业的转变，与业务流程的紧密结合必不可少。结合一个具体制造业案例就以制造业中关键的流程来展开讨论。

采购流程

    采购是制造企业的输入，处于价值链的开端，是一个制造企业提高整体水平的第一步。大型制造业都涉及品种繁多的原材料采购和管理。我们将从一个具体的制造业采购流程中，来看看有哪些知识会产生并被运用。 首先，采购的需求来自生产需求，所以做计划采购的时候，主生产计划分析报告就是需要的文档之一。而另一方面，企业目前的库存水平是从供给方面来的信息。而安全库存的设定则更是采购人员经验判断的汇总。这些知识如果能够文档化并规范化管理起来，企业在计划采购的时候，就不会再像“盲人骑瞎马”那样漫无目的了。进入请购环节以后，会产生具体的需求报表和请购明细单。这些都为下一步的工作提供了基础材料。

    根据请购单，采购部门依据一定的采购流程，并根据资金方面的安排来制作采购单。然后，供应商的选择是整个流程中十分重要的环节。在这个环节，采购人员需要了解多家供应商的情况，包括产品特征、价格等各方面的信息，在全面评估这些信息的基础上，做出判断。之后就会产生经过核准后的采购单进入执行程序。物料送到以后，会经过验收、入库等多道环节，这中间同样会产生许多文档。

    我们注意到，知识在流程中并不是单向流动的，前一个环节的文档可能对下一个环节具有指导和参考意义，这在上面的流程中比较普遍；而下一个环节的文档也会对前一个环节的文档形成补充和支持。譬如，验收单就会对供应商的明细表产生影响，直接关系到供应商质量评估和下一次订单的选择决策。在这些环节，知识共享就显得更为重要了。试想一下，如果企业中的采购部门不从仓库验收部门获取关于供应商的知识，那么“假冒伪劣”的原材料是不是有可能反复地跨进企业的大门？这会给企业带来无谓的损失。又譬如，经验丰富的采购经理离职以后，可能会给企业造成无人接班的窘境，很多工作无法正常有效地进行。

    这家企业通过推行知识管理，实现了采购计划的准确部署，以及供应商评估管理的有效进行，为企业管理供应链，降低库存，保证质量，提高利润奠定了良好的基础。

研发流程

    作为企业的一个研发团队，在项目开发过程中会涉及到很多的信息和知识，如何对这些资源进行有效的收集、管理，让它们能在项目成员中更好地分享和交流；如何让它们变成整个团队的财富，不断的提高团队的开发经验和水平，这是非常关键的问题。如何完善和巩固原有的产品系列？如何定义和开发出一批具有一定市场前景和赢利能力的产品？如何迅速地培养和造就一批能力过硬、效率高、对市场反应敏感，并相对稳定成熟的产品开发队伍，这些都是每个制造企业需要深入思考的问题。图2反映了一个一般意义上的研发流程。

生产流程：

 企业通过对流程的分析和制定，井井有条地展开了生产计划，而流程的每个节点都联系着一批文档和知识，这些文档都是整个流程的纽带。主生产计划表是日生产计划表的基础和指导，而日生产计划则是生产进度管理的基础资料，然后如果生产过程发生了例外的情况，就会生成生产计划异常联络单，所有偏离计划的执行过程经过汇总以后，形成了车间生产计划的修正报告，进而形成主生产计划的调整，整个流程构成闭环。

    每个环节的知识点，反过来都会促进流程的改进。譬如在生产执行环节，作业标准书。作业标准书是经过生产人员多年积累起来的工艺操作规范性文件，尽管已经比较规范，但是企业总会有新设备的添置和新工艺的开发。这些操作不可能从一开始就十分完善，它可能要通过多人多次的操作经验积累起来。传统上，我们使用师傅带徒弟的方法和师傅之间相互交流切磋的方法来加速对新事物的认识和掌握，但是这些知识都在人的大脑里，企业对这些资源的掌控十分困难。通过知识管理，使这些知识显性化、文档化，不仅有助于企业对知识资源的掌握，也有助于技术人员之间经验交流活动的展开，提升生产线上的绩效，形成良性的知识共享文化和知识再利用循环。