1.生产战略发展规划随之社会发展的信息化管理，生产管理系统针对公司不但是专用工具，也是方式方法。生产管理系统做为IT系统软件的关键构成，服务项目于公司的长期性整体规划，是长期性整体规划的方式和确保。
生产管理系统的总体目标来源于IT系统软件整体规划，是点评生产管理系统成功与失败的基础规范，应根据生产管理系统整体规划，确立生产管理系统的执行范畴和执行內容。
2.生产项目执行在生产管理系统执行中，一般选用项目管理技术对执行全过程开展操纵和管理方法。合理的执行操纵主要表现在科学研究的执行方案、确立的环节成效和严苛的成效审批。值得一提的是，合理的操纵还主要表现在积极主动的融洽和顺畅的信息的传递方式。
执行生产管理系统的组织架构包含：具体指导联合会、工程项目经理、外界顾问、IT单位、工作部门的执行工作组和工作部门的终端用户。单位中间融洽和沟通交流得优劣决策执行全过程的工作中品质和工作效能。现阶段，在公司欠缺适合的工程项目经理的标准下，这一风险性特别是在显著和比较严重。
3.生产项目准备明确硬件配置及互联网计划方案、挑选生产管理系统、评定资询合作方是该环节的三项关键每日任务，都是生产管理系统执行的三大因素。
硬件配置及互联网计划方案立即危害系统软件的特性、运作的可信性和可靠性;生产管理系统作用的高低决策公司要求的考虑水平;资询合作方的专业能力和工作经验决策执行全过程的品质及执行成果。
4.生产项目执行效果尽管项目测评是生产管理系统执行全过程的最后一个阶段。但这并不等于项目测评不关键。反过来，项目测评的結果是生产管理系统执行实际效果的立即体现。恰当地点评执行成效，不可或缺清楚的执行总体目标、客观性的点评规范和科学研究的评估方法。
5.生产工作流程公司业务流程再造是在新项目执行的设计阶段进行的。步骤中的操纵和监管阶段确保生产管理系统在宣布运作后，各类业务流程处在合理的操纵当中，防止公司遭到人为因素损害。
设计方案操纵阶段时，要兼具操纵和高效率。过多的操纵阶段和工作流程数据冗余必然减少工作效能。而操纵阶段不够又具业务流程无法控制的风险性。
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