1．借力打力。引入外部专业咨询机构与专家。特别是在引进项目前期过程中非常重要，中国大部分人相信权威，而且也可以保障一开始就是科学的与系统的。

2．影响企业董事长或者总裁，让其系统的了解PBC及其作用。PBC是战略执行工具，它的引入与建立一定是自上而下的，因为其涉及战略规划与执行。要让决策者知道它是什么东西？可以解决什么问题？会出现什么问题？

3．建立领导组织。成立公司PBC领导小组。这点也是非常重要的，它可以避免改革导致的个人与个人的矛盾对立，如果一个决策是组织制定的就能很好的避免这一问题出现。

4．集中培训，统一理念与认识，让管理层在同一频道上进行沟通。实施PBC的实践中，一些高层管理者对战略地图等是没有什么概念的，甚至有人讲出外行话来，比如为什么不将运营放在战略地图的最上面等等。

通过权威老师、专家的统一培训，大家对一些基本概念与体系，会有一个统一的认识，从而解决因为沟通理解不一致而导致推动的困难。统一培训，沟通效果最佳且效率最高。外部专家培训完后，公司还需要将培训知识内化，进行各层级的培训，让大家都有认识。

5．试点推广。先在总部、总监级以上管理层推广，再逐步推广区域、分店以及中基层岗位。试点可以减少全部推广的压力，通过部分推广，总结经验，优化调试，逐步推广，成功的概率更高，实施的更稳固。

6．宣传推广。让绩效优秀的干部现身说法，在内刊及各种渠道上进行宣传。这也非常重要，就是将通过这个体系实施而涌现的一些感人事迹、绩效卓越的员工，通过企业文化约稿与采访，在微信群与各种渠道进行宣传，真实亲切，宣传效果非常好，真正能营造出主流的上进的氛围。

7．制定项目推动实施计划。凡事预则立。先谋而后动，就是规划如何去实施，也可以让最高决策者知道要进行哪些步骤，以及取得什么效果，而不会造成信息的不对称。