老系统是广东某轴承集团有限公司自己的技术人员开发的，功能很简单，各个部门的系统相互独立，信息也不共 享，除了能够取代一些手工操作以外，对整个公司的管理并没有太大的作用。尽管如此，很多部门却舍不得弃之而去。ERP系统刚 刚上线的时候，反对之声潮水般地涌向信息中心，几乎让ERP系统搁浅。

　　最困难的时候是在2000年8月初，广东某轴承集团有限公司的 ERP系统已经开始全面替代老系统，但很多部门都有抵 触情绪，一些部门甚至要联合仓库的人员回到老系统。领导满耳朵都是反对的声音，如此强烈的反对几乎让决策者对 ERP系统失去了信心。他们认为，既然如此， 干脆就回到老系统。在这时候，一位副总决定再给信息中心一次机会，如果真是不行，则只能回到老系统。那位领导私下对信息部 门的人说，现在到了“短兵相接勇者胜”的时刻，ERP系统能不能成功就看这一搏。

　　为了找到ERP推不下去的真正原因，公司召开了一 次会议，尽管这样的会议在公司上上下下各个部门不知道开了多少次，但这一回是一次转机。会议上，一边坐着反对使用ERP系统的部门，另一边是信息中心的人员，裁判是决策领导。 领导让反对的一方详细说明不愿意使用ERP的原因，然后由信息中心的人找出解决的办法。反对的一方列出了很多理由，但是几乎 所有的问题都集中在新系统的操作习惯上，抱怨无非是操作过于复杂，或者与以前的操作流程差别太大，最后连领导也觉得实际上 没有原则性的问题存在。为了彻底做到让反对者无话可说，信息中心的人承诺，只要不涉及到流程，所有操作上的问题都可以改， 而且第一天提出，第二天早上一定改好。为了实现这个承诺，整整半个月，信息中心的人员每天工作到深夜，没有休息日，白天吃 盒饭对付，为了防止员工生病，信息中心的领导都不让开空调。半个月后，信息中心硬是把各个部门提出的反对意见一个一个解决 掉了，而这时信息中心的人却都病倒了。

轴承行业ERP案例

　　经过了这段艰难的日子之后，信息中心逐渐在这场交锋中获得了有利的 位置，决策层领导也越来越坚定了实施ERP系统的决心 。为了防止反对力量再次袭来，公司的董事及副总经理程恩明提出了“谁挡道，谁下岗，谁不理解，谁调离”的强硬制度，为信息 部门推动ERP扫清了不少障碍。

　　现在回想起来，某轴承集团公司的有关负责人认为，实施ERP如同一场战斗 ，是新、旧管理的较量。从表面上看，阻碍ERP系统的 好像是一些无关紧要的小问题，尽管这些问题确实在某种程度上给操作人员带来了不方便，但如此强烈的抵触显然有更深层次的原 因。ERP系统的实施使管理有了一个大的飞跃 ，管理效率的提高对于公司一些人来说却是个威胁，意味着一些人的位置将会失去。更重要的是，ERP使操作完全透明化，过去管 理上的©洞为某些投机者提供了暗箱操作的温床．而现在这一切将一去不复返，所以他们要抵抗。

　　由 此看来，中国的ERP系统实施注定要在斗争中进行，这 与ERP本身没有关系，只不过是ERP引发了企业的管理革新，而这样的革新本应该在此之前就进行完毕。由于中国企业非常复杂，这 场革新就变得异常艰难，真正的斗争是在革新与否中展开的，ERP成功与否只是外在的表象，是斗争的结果而已。试想在广东某轴 承集团有限公司，如果没有领导给信息部门一个月的时间，如果没有信息部门不懈的努力，如果信息部门没有很强的开发能力等， 广东某轴承集团有限公司的ERP会以失败告终。而中国多数的企业不具备如此之多条件的组合，这应该就是今天很多企业ERP没有真 正用起来的原因所在。

　　既然如此，很多企业实施ERP不成功的原因就不能都归咎于软件，企业首先得从自 己找毛病。