| 过往几年，不泛有多个印刷管理软件，但大多数处于帮助企业报价管理、适应于传统印刷管理的小软件，对于小型印刷厂的应用有过很大的帮助，但始终只能进行粗旷的管理，未提升到ERP软件管理的高级阶段。真正意义的适合现代印刷管理的ERP软件却还不多见。
信息化时代，对于一家公司而言，推行ERP软件是一件战略性决策，绝不是拍脑袋的事情。要做好全方位的规划，千万不可抱着走一步算一步的想法，等遇到问题了再去思考怎么解决它。以下是我在工作过程中总结的出来的几点建议，给欲上系统的公司一点参考。当然，不是很全面，也可能不全正确，但个人认为是大多数公司上系统都会遇到的。 1、制定周全可行的上线计划：上ERP软件是全局性工作，合理规划是必不可少的重要环节，一般公司都会制定一套实施计划，包括一期、二期等。而且非常详细。但不得不说的是，很多公司在执行过程中往往会偏离计划，甚至到最后直接抛弃最初制定的计划。
为什么呢？原因很可能如下：计划太理论化、理想化；制定计划者没有考虑系统本身的性能及公司业务的实际情况，全是一些不太了解实际操作业务的所谓的高层在一起根据想当然制定的，不具有实际操作行；每期计划都很详细，而且关联度非常高，在实施一期计划过程中，因为情况的变化，导致计划改变，造成后续计划没办法实施；实施时间过长，中途换帅，前后主导者观点不一致，另起炉灶，导致原计划被废弃，等等。
因此，必须结合系统性能和实际业务状况、在有各层面业务骨干、IT技术人员、外部实施顾问共同参与下制定实际可行的系统上线实施计划，最好中途不要更换主导着。另外，要像制定滚动预算一样，一期计划可以详细制定，后续计划尽量是方向性的，概括性的，以便于后续实施； 2、选择软件和实施顾问要慎重：不选最贵的，要选最适合自己的。在选软件的过程中，要对软件供应商进行全面深入地了解，对软件供应商提供的软件产品进行仔细的研究、了解。结合自己公司的情况对软件进行深入的评估。最好有对该软件比较熟悉的内部专业人士进行评估，这样可以结合公司的业务情况对备选软件进行甄选。
有的软件公司广告做得非常好，但真正合同签下来之后，或者开始实施后发现，情况并非当初讲的那样，软件有很多缺陷，造成继续实施也不是，放弃也不是，而且会影响士气。同时，对软件实施顾问的选择也很重要，其专业水平、职业道德和沟通能力的高低直接决定着系统上线的质量； 3、确保公司制度健全：特别是一些和系统运行关系密切的流程，制度必须健全，而且能够在公司范围内不折不扣的贯彻执行。只有有强大而合理的制度作保障，才能保障系统上线得以顺利推进。而且制度流程的制定必须权责分明，不能含糊不清，造成执行过程中的相互推诿，“踢皮球现象”。
举一个最简单的例子，公司规定了车间物料报废的流程，大家在没有系统控制的情况下，知道怎么流转单据，审批要到哪个环节有效，最后由哪个部门处理报废的物料。在这种情况下，公司上系统业务处理起来就非常方便，只是把原来的业务流程通过系统来处理就可以了，但是如果没有这项规定，那么系统就没办法处理，到底谁说了算，系统在什么情况要处理车间的报废物料，等等问题都回出来。
如果要等上系统了，外部顾问驻厂了才开始考虑制定这些流程，那么上一套系统估计要经过一个五年规划时间也未必能成功。外部顾问是按时间收费的！耗时耗财的事情会让公司付出沉重代价的。所以，上系统前各项管理制度一定要配套，公司不要指望通过ERP系统来创造规范，有这种思想，必然导致上线失败。 ..
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