客观地说，GMACCM不是个守旧的大公司，相反它对采用新技术一直具有积极的态度，而PwC也不是泛泛之辈。这样的组合也出现了问题，肯定有着案例所没有涉猎到的深层原因,恐怕双方都要对项目的失败负有责任，既然PwC不愿意发表评论，笔者也不好妄加猜测。
GMACCM的客户是一帮平均贷款300万美元的VIP级客户，要让他们记住一大堆号码，享用电话自助服务，GMACCM的确是有点自找没趣，难怪竞争对手要以此来攻击他们。可见，CRM不只是简单的降低成本、提高效率的手段，它必须“看人下菜碟”，人性化一些。
人性化说来简单，但做起来也不容易。现在有些企业把呼叫中心的业务代表培训得跟机器人一样——“您好，**号为您服务”“请稍等”“让您久等了”。每次都是这几句话，一个字不多一个字不少，腔调都是一模一样的，让人总觉得缺点儿人与人沟通的亲切感。对客户而言，他需要的不是业务代表标准模式的应答，而是真正帮助自己解决问题的真心。也许未来自动应答系统普及到可以完全代替人工坐席的时候，人工坐席反而会大行其道。
再看欧文斯康宁公司。当初，它的经理层在启动CRM项目上的策略——在大规模铺开前，先在小范围内进行试点并没有问题，但他们选择的试点分散，也缺乏统筹规划，且没有得到公司高层的支持，所以试点总被其他原因打断就不足为奇了。后来的发展本来可以成为一个成功的开局——开始制定统一的计划和全面预算。可惜人算不如天算，CRM的胳膊最终拐不过ERP的大腿，在公司全面推进ERP的大背景下，CRM遭到忽视是必然的。
本来帕尔修斯的CRM不应该出现问题，问题也不该出在两万美元上。笔者认为，新兴公司领导们的心态注定了帕尔修斯的CRM系统的结局。案例中描述的情形在国内很多新兴公司中都可以看到:待掘得第一桶金后，所有的人都处于兴奋状态中，一心想着往上冲，发布新产品、增加销量、扩大用户群、争取更多的收入。至于客户的反应，“人人都这么忙，先放放再说了”。
三家公司的失败还有一些共性：其一，公司内部支持CRM的员工因为理念认知的不同，在CRM遇到挫折后离开了公司，使这些公司失去了纠正错误时可以依赖的人才基础；其二，它们都因为CRM而遭受了损失，不仅仅损失了CRM的投资，更大的损失是因为CRM没有成功而带来的潜在损失。GAMCCM用了两年的时间来挽回失败的CRM给它带来的不利影响；康宁无法计算因为六七年没有CRM而造成的损失；而帕尔修斯则失去了本应有的30%的年增长率和500家增长最快公司的席位，以及由此可能带来的潜在收益。
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