进入信息化管理阶段的企业，一般会强调业务的制衡，由于电脑的存在，人们对其存储的数据总是感觉不放心，有时看得见却摸不着，有时只能读出结果，却不了解过程。对数据的准确性总有惴惴不安之感。就像一位没用过银行信用卡的客户，还是感觉兜里装着现金踏实。ERP系统能够制衡吗?能够像手工时代那样，搬出一摞摞的账本和原始单据查询和追溯吗?ERP真的能够堵塞管理漏洞监督不法行为吗?
回答这些问题，我们要回到企业如何管控的问题上。首先要理解啥叫制衡，企业制衡是怎样产生的。所谓制衡，就是掌握权力的两极相互制约、权力均衡、力量均等。这个概念在企业管理组织体系中是相当重要的。机构设置、权责分配、人员分工，也遵循木桶理论，如果不能制衡，有强势、弱势的区分，势必造成管理水平不高，达不到预期的效果。管理水平决定于瓶颈环节，这个瓶颈就是最低木板的高度。企业管理是综合的、立体的，要照顾到方方面面，不能在任何地方出了问题，因此，组织部门之间的制衡是关键，追求每个管理环节的制衡也就成为管理决策者门的理想。
制衡是稳定的基础，是组织形成最大合力的前提。一个企业在追求细节化管理的过程中，如果没有科学的手段，即使是建立了一个职责分明、权责清晰的管理机构，也不能摆脱人员臃肿、人浮于事的厄运。管理是由许多环节构成的，过程越细、环节越多，管理的事就越多，需要的人员就越多，就更容易造成部门、人员之间扯皮严重、士气低落，管理效率低下的境况，在现代企业经营中追求效益最大化，事事都要讲究低成本的情况下，管理者们面对无谓的制衡，还要三思而行。
曾经有家机械加工企业，由于产品适销对路，年产值不是很大，利润尚可，为了加强管理，决策者们决定在"严"、"细"上下功夫，建立了一整套较为科学的组织体系，指标细化、量化，人员分工明确。比如在财务管理上，管现金的不能管记账;在仓库物资管理上设置了保管员、记账员、整库员、配送员等。做到了相互监督、相互制衡。但最后的结果却不是很好，管理人员多于一线的直接操作人员，两个指挥员，一个战士，创造价值增值的人员减少，企业效益下滑，陷入困境。
企业的ERP系统是解决制衡和组织扁平化的良药。组织扁平化的方向包括上下和左右，ERP作为科学的手段，通过基于数据共享的管理，使原来的管理工作变得简单、易行、公开、透明;减少了重复操作，合并了管理环节，提升了制衡层次，大大提高了管理效率。
同样是这家企业，在实施ERP系统后，进行了职位的重新设置，能够合并的同类项都给予了合并，减少了人员。管理效率不但没有降低，反而由于管控手段的加强，管理的触觉更细、更深。比如在ERP系统中，通过登陆密码、作业权限、单据传递流程的设置将现金会计和记账会计合并，一人操作，相互制衡的职位发生了变化，由其他同事或部门领导监督;仓库管理则把保管员、记账员的职位合并，制衡上升到高一级的职位之间制衡。这样以来不但减少了管理层次，还减少了诸多业务。比如原来的业务存在"对账"工作，之所以"对账"是因为存在多本账。保管员、会计员甚至其他人员都各记一本账，保管员记数量账，会计员记资金账等。他们从不同的角度记录物资的走向，为了校对，就出现了"对账"的业务，这不仅费时费力，还容易出错。ERP系统实施后，大家对账本或单据的处理都是通过一个途径，只是处理的方式不同，有的录入、有的审核、有的校对、有的修改，使企业管理中叫人头疼的所谓"制衡"变得及时、愉快和轻松。
更有一些企业，干脆依照规范、标准的ERP系统功能架构，重新设置部门机构和流程，也不失为很好的想法，例如生产科改为工单管理部，物流部，计划调度处等，其实随着ERP系统的不断深入，原来的职责设置都失去了字面意义，一些新的代用符号也必将发生根本的变化。由此可见，ERP系统的制衡是另一模式的制衡。
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