有人说，纺织服装业的信息化与其他行业相比，走得慢了一些，因为纺织服装行业是一个劳动力密集型的传统产业权威人士认为，纺织品配额的取消，是一把双刃剑，因为当中国纺织服装业在赢得机遇的同时，也面临着国外品牌长驱直入中国市场的威胁。
随着中国人民生活水平的提高，企业的运营成本也会越来越高，毋庸置疑，纺织服装业的成本优势逐渐削弱。中国纺织工业走新型工业化道路是行业发展的必然选择，加快信息化建设进程、提高快速反应能力是应对国际竞争的迫切需要。
目前，纺织服装行业在软件应用上，主要靠财务系统，进销存系统，或者是生产上工人工资的核算系统。随着中国国内自主品牌的不断成长，对于分销管理的要求必定越来越高。特别是对于那些从事外贸的OEM企业来说，只有发展新的核心竞争力，通过服务、质量、运营效率等才能产生不可替代的价值。
社会分工决定经济增长，只有社会分工才能建立生产成本，才能达到各种要素的合理、有效配置。但是分工在建立生产成本的同时带来另外一个问题，就是交易成本。如果一个社会交易成本太高，分工就不可能有效地发展，这是中国纺织服装业需要关注的问题。 权威人士指出，最大的交易不是发生在生产者和消费者之间，而是发生在生产者和生产者之间。当一个消费者买到一个产品时就是一次交易，实际上在这次交易之前已经有大量的生产类的交易进行过了。如何建立生产之间的交易成本就成为一个至关重要的问题，而建立交易成本的一个方面就是产业整合。产业整合是指如何协调生产者之间的关系，即供应链之间的关系。也许ERP是整合传统产业的一个有效办法。但是，在纺织服装业真正用上ERP的企业是非常少的。
目前，很多企业间的贸易行为已经越来越多的通过电子商务平台来交易。那么如果一个企业要参与这种交易的平台，其核心若没有一套ERP系统的话，是不可能达到的。所以ERP是电子商务的一个基石。 建立核心项目小组 ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责。 如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，甚至有可能以牺牲系统运行的有效性为代价。
发挥实施顾问作用 对大多数企业来说，ERP软件的实施才刚刚开始。在实施过程中，利用实施顾问的经验和对整体项目的把握，与实施顾问充分讨论和确定现实可行并且合理的目标，这是保证实施成功的重要步骤。 同时，企业在选择实施顾问时，需要考虑实施顾问是否真正全过程地实施过ERP项目，因为只有这样，他对未来实施过程才会有很好的把握，并具有足够的敏感性去分析可能出现的风险点。
选择流程改变的时机对于中小纺织服装企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。可采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组。 因为大面积的流程重组，很可能会给中小企业带来震动，并对正常业务的进行产生影响；另一方面，过长的基础数据准备、业务流程讨论，很有可能使最初进入系统的数据就不准确，而使系统变成了“垃圾箱”，流程改变也不可能得到支持。
权威人士认为，最近二三十年以来，经济学基础理论研究的进展很大一部分是在信息经济学方面。首先，信息技术进步的主要成就就在于通过信息的收集、传递、整理等一系列环节使得成本降低，因此信息技术最主要的问题是降低了成本。 当然，有了信息技术并不一定能降低信息成本，还要看信息质量。其次，要想利用信息技术来促进经济的发展、促进企业的发展，还要着眼于如何利用信息技术降低方方面面的信息成本。21世纪的竞争是在信息技术平台上的竞争。如何使纺织服装产业在新的信息技术平台上获得更大发展，还有待于行业内每个企业的共同努力。
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