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企业常用ERP管理系统

量身定制ERP系统的五大注意事项

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本来就应当以符合公司作业需求为原则。而厂商有其专业,在沟通时也要尊重。因此负责定制化的重点,就是要规划、协调需求与双方专业,达到一个平衡。不过前提当然还是以最接近公司的需求为首要条件,不然就失去定制化的意义了。    既然确定定制化,当然要依照需求为重,不过IT厂商的经验也必须要尊重,因为他们通常经历许多不同的客户,累积的经验对系统开发也都有参..

ERP流程设计过程中的几点看法

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理系统的主要特点有以下几点:   第一,对市场把握比较准。先进的ERP是以市场为导向,面向经营和销售,对市场需求能准确把握,对市场的变化能迅速响应。第二,具有提供重构方案的能力。ERP系统在最初设计时就已经考虑到了企业内部的业务和工作流程,能通过企业工作流程根据需求来自动的提供企业_人、财、物的合理分配方案,支持企业重构。第三,具有丰富的企业产品数据管理能..

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ERP系统项目成功实施的关键因素

作者:佚名  来源:网络

     然而,学习到这些公认观点企业,并没有因此减少对成功实施ERP系统的忧虑。看似学习到了ERP实施要领的企业,仍然非常渴望从更深的层次来理解ERP的实施要领。

     1、ERP对企业的价值所在
     ERP的价值有四个层次:第一个是直接改善具体业务点;第二个是降低运作成本;第三个是提高管理效率和水平;第四个是协助构造企业的文化。

     第一个层次最容易被接受,主要具体的业务功能点怎么实现。然而这对企业的整体提升帮助并不显著。 第二个层尽管很有吸引力,但降低的成本包括资金很容易被消耗,因而它实质上也不能够给企业带来持续的动力和管理的提升。
     第三个层次中,大型ERP能通过系统的集成效益,使得单位、部门之间的扯皮大量减少,跨业务跨部门的流程清晰,管理有序而规范。

     第四个层次,大型ERP系统往往涉及众多复杂的法人单位、职能部门和员工的整体协调问题。因而成功实施大型ERP系统项目,往往意味着能够在庞大的组织内建立生动而和谐的工作秩序,进而更加锻造了能够根本上保障和影响企业各方面运作的文化。 随着企业规模的扩张,组织机构和业务流程日益复杂,非常容易使企业臃肿,变得效率低下,管理粗糙。如何保证在规模不断扩大的同时,反而能够走向"越大越快,越大越管,越大越细",是企业在市场竞争中获胜关键。我们再综合以上几个层面,ERP系统的根本价值就呼之欲出了。 ERP的根本价值,是既要实现一、二层价值,使企业能够越管越细;同时,又能够实现三、四层价值,使企业能够"越大越快,越大越管,越大越细"。使企业规模化和管理之间的矛盾变得和谐,使企业方方面面呈现符合大规模运作的管理要求。 现实中的企业,不是紧紧盯着一、二层的细节,认识不到三、四层的重要性,就是只注意三、四层的表面文章,而不是深入到一、二层的细节中去,都造成ERP系统不能为企业的发展提供支持,甚至无法实施成功。只有认识并做到这一点,企业才能实现真正的整体管理水平的提升,并成功实施ERP系统项目。

     2、ERP的定位问题
     通常,企业不接受仅仅带来企业原有的数据和流程的复制,而是非常需要一种管理的整体提升。这也是老生常谈。 准备启用大型ERP系统项目的企业,往往都已在行业中名列前茅,然而他们却在进一步发展和扩展规模时,遭遇到整体管理水平的瓶颈,难以找到突破口。而长时间停滞不能突破,企业就会疲惫不堪,甚至有倒退之忧。 这些行业老大的企业,往往在资本、运作上,可以说和多数企业规范已经很接轨了,那么下一步需要这些从行业中走出去,将企业水平融入到整个企业界的管理中去。

     从行业立足到整个企业界立足,从行业老大到整个企业界老大,这是个巨大的转型。 企业以往生存所熟练拥有的行业经验,在以往的发展中是绝对的优势,然而在今天向更高管理水平迈进时,却成为必然的劣势。这种转变要求企业突破行业经验的束缚,割舍自己昨日拥有的优势,行业优势因而可能转化为突破的最大劣势。 很多处于行业老大地位的企业选型时,甚至把行业经验作为最高标准选拔供应商,从这点上看,不能说完全错,至少对自身发展的前景定位的认识,是不够根本和不到位的。

     正确的定位,是对ERP价值的进一步解读,直接影响ERP的成功实施。只有真正认识自己的优势也是进一步发展的劣势时,才可能真正接受和理解ERP,保障项目的成功。

     3、高层领导的承诺 这句可以是说被各种媒体和企业传得最广的一句话了。 很多领导认为承诺就是自己支持ERP的一念而已。就是自己在ERP的支票的签字,在大会上点头同意实施ERP。再好一点的,就是在重大方案上及时拍板。以至多数企业领导都认为,高层领导的承诺,这点非常容易做到。

     许多企业都出现这样的故事。企业领导表示高度重视ERP,并成立了ERP推进专职组,但随后企业领导又说,基于业务比较忙,骨干不能全脱产的考虑,决定项目组半专职。早上正常开展业务,下午和晚上进入专职组,还有如何考核等等。 听到企业这样的决定,许多顾问公司也是多说两句就先默许了。其实,这也是高层承诺不能到位的一个表现。如果高层领导真正认识到自己所要达到的提升,真正重视所要做得事情的难度,真正所要做得事情的价值,也许就不会舍不得那么一点人力的投入。不去多学习,不去系统思考,不能认识到企业ERP的真正定位,不能意识到真正冲突的所在,很难相信企业领导能够有正确的认识,能够有力量一丝不苟地开展好项目。

     反言之,企业领导能够从整体真正认识ERP的作用,那么企业当然能够有坚定的力量,来恪守自己的承诺,保障项目的成功。 不但要有一念,还要有正确的一念,还要能够一丝不苟做到,这才是真正的高层承诺。正确而有效的承诺,无疑是项目成功的绝对法宝。

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