1.任命得力的项目经理，项目组织人选得当
项目经理负责项目实施的全部具体工作，起着承上启下，沟通内外的作用。到一个实施ERP系统的企业，
只要观察是什么人在担任项目经理，项目实施小组由什么成员组成，就可以八九不离十地判断出企业高层对ERP系统项目的重视程
度，以及今后项目成败的命运。 2.重视培训教育，提高全体员工素质
长期
习惯于传统管理的员工的知识如果得不到更新和充实，就不可能驾驭一个“从来不是这么干法的”ERP系统，项目将无法启动和开
展。我们在第27.3节还将重点讨论。 3.管理人员与信息技术专业人员配合默契
管理人员是ERP系统的主宰，但若没有信息技术专业人员的支持，系统也很难正常安全运行和扩展。两类
人员如果不能密切配合，各行其职，或是越俎代庖，都会使项目陷于瘫痪。 4.重视数据准确、及时、
完整，建立保证制度
数据是各种信息的基础，我们在第12章已经反复强调，数据不准，运行ERP系统犹如
玩数字游戏，这样的项目最后必然失去员工的信任，被束之高阁，无人问津。 5.选择适用的供应链管
理软件及长期合作的软件商及咨询服务单位
选择软件重在“适用”，而不是追求“门当户对”或“世界
第一”。选择不当，犹如花钱背包袱，必然陷入进退两难的境地。 6.项目管理实施方法和实施指导及
服务支持，有严明的工作纪律
不按照项目管理的原则办事，就像在混乱和黑暗中瞎闯，最后，把人们对
新事物的积极性耗费殆尽，使项目陷入不死不活的状况。 7.深化改革，重视业务流程重组
实施ERP系统如果不结合管理改革，最后就像在泥泞的道路上跑林肯或卡的拉克高级轿车，再先进的B2B
软件也使不上劲，最后必然退回到实施前的老路上去。 8.健全有利于进取不懈和市场竞争的激励机制
无论在项目实施进程中或项目实施之后，都必须修订或建立一种有利于追求卓越的激励机制，没有这样
的激励机制，再高的热情也会熄灭，不能持久。
.. 想要实施ERP要具备的“后天条件”
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