一、继承和抛弃
但凡能上Oracle ERP系统这样规模的企业，都肯定有自己的信息化应用，不管是外购的，还是自行开发的，应该都形成了应用群，有的信息化水平较高的企业甚至在上ERP之前就有自己的信息化平台。在原来的系统里面，其实有很多管理者的意志和思想，也有员工们的工作积累，这是一笔不可或缺的财富。但由于原有的系统集成度相对较差，这些闪光点存在系统里，不过是非常散乱的，它还存在于系统管理者、开发者、操作者等人的头脑中。花大力气把这些有用的东西整理出来，平移到未来的ERP系统，这是企业CIO和信息化团队要首先考虑的问题。抓住信息链上的关键用户，把关键控制点在业务流程和系统流程中体现，不仅能使系统更真实的还原业务需求，也为系统推进减少阻力（根据我的经验，ERP系统上线后的绝大多数阻力来自中层及以下管理者和关键业务用户）。
上面讲了继承，当然还有抛弃。ERP是软件系统，但更是一套先进的管理工具，Oracle针对不同行业有不同的解决方案，这些方案和实现，都是经过专家规划和先进企业验证过的。在关键和核心问题上，必须要让企业的业务流向系统的信息流靠拢并固化，在细节上进行调整。华为在实施ERP时，任正非曾经说过企业必须要“削足适履”，这一方面体现了ERP是“一把手”工程，更说明了BPR（业务流程重组）的重要性，所谓BPR，就是和系统流程冲突的业务流必须要改，这就是抛弃！
二、倾听专家的意见
所谓专家，不仅仅指的是咨询方专家顾问，还包括企业各领域的专家，以及具体某些岗位的专家（操作能力）。上面讲继承，指的是要听企业专家的意见，讲抛弃，其实是要听顾问的意见。当两种意见不统一时，应听专家组的意见。专家组建议由企业“一把手”担任，必须要亲力亲为，亲自过问，只是挂名而不授权将注定系统将来不会好用。
三、重管理轻技术
ERP系统博大精深，没有哪一个人能穷尽哪怕一个模块的所有细节，所以在实施ERP，包括未来维护ERP时，分工很重要。分工从大的方向分，一是技术方面（DEV、DBA、BASIS等），二是管理方面（主要是咨询顾问，细分有纵向按行业分的，横向有按业务如财务、销售、物流、人事等）。我的建议，在实施ERP阶段，技术方面可完全交给咨询方，企业应把主要精力投入到业务方面的跟进和学习。因为现在的ERP系统，技术层面基本上没有太大问题（企业主要找一、两名跟进和控制成本），而后续的运维将是ERP系统好不好用，能否适应企业发展的关键。虽然说都可以外包，但系统业务应用管理要求顾问对企业的流程和需求细节非常了解，外来顾问的处理效率会大打折扣，而且这块业务也是影响TCO很重要的因素，所以一定要“重管理轻技术”，好钢用在刀刃上。
四、不要留退路
系统上线后，都存在新老系统并行的问题，对于这个问题一定要引起高度重视。对于并行的旧系统，应从重要性和对业务的影响度各方面考虑，能不并行的绝对不并行。因为并行系统不仅仅是花费更多的人力和时间，也会为系统埋下隐患，两套系统的差异主要来自人为因素，但差异的存在还要花费更多的人力去处理，这就象程序中的“死循环”一样可怕。并行的旧系统好比病人的拐杖一样，不尽早扔掉就永远不能独立行走，所以对于必须并行的旧系统，一定要事先定好并行期，到期确认ERP系统达到预期就要坚决把并行停掉。ERP系统实施要成功，必须不要留任何退路。上线以后，我们的一切工作都和系统有关，把ERP系统变成企业的核心，这样就成功了，就这么简单。
五、Oracle ERP上线项目管理
其实上面提到的上线要务是ERP等大型信息系统的通用法则，Oracle ERP在设计时就充分考虑了企业原有信息建设的继承和发展,Fusion技术不仅能始Oracle ERP套件各模块之间紧密配合，同时作为一种平台技术可以和企业原有的系统进行良好接口，使平稳上线、平滑过渡成为可能。Oracle多年来多品种，多门类的软件（数据库、中间件、信息应用软件等）开发经验，使其对于项目进度的控制有独到的经验。这经经验的精华就是Agile PLM（柔性产品生命周期管理）套件，如果把ERP的实施和应用也看成一个产品的话，上线的过程其实就是一个产品的试制阶段。总之，Oracle的项目管理是非常专业的，这使企业能更好的控制ERP实施周期和成本，同时在Oracle ERP上线实施的同时，这种项目管理的方法和思想将对企业日后的管理变革大有禆益。
上面粗略地谈到了一些企业如何配合Oracle ERP系统上线的浅见，很不完备，也不深入，我还要在工作中继续学习和总结，以后再补充。
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