需要支付年薪的人员一般是收入高、职位高、期望值高的人员，这些人要获得高收入必须要给企业高回报，年薪的取得不是无条件的，必须是有条件的。于是，与销售收入、利润的完成情况挂钩就成了条件，反之，达不到利润考核指标或者销售收入考核指标，保留工资取消。

案例：某公司对中层管理人员的工资采用年薪制，年薪总额为X万元，年薪的70%按月发放，月度工资构成为：基本工资15%，岗位20%，绩效工资20%，工龄工资、加班工资、津补贴10%，学历、职称等技能津贴5%，以上工资构成按月发放兑现。年薪的30%作为保留工资，与销售收入、利润的完成情况挂钩，基本原则是：达不到利润考核指标或者销售收入考核指标，保留工资取消。由于年终核算实现销售收入和利润情况不理想，这个绩效工资考核办法在实施中遇到了较大的阻力，中层干部士气不高，个别中层干部离职时对保留工资提出异议，要求全额补发。

绩效工资设计中的减法与加法

从员工的角度看，年薪是协议工资，不是奖金。公司在约定工资给付条件的时候，应该与员工的工作态度、工作时间、员工可控的工作结果挂钩。销售收入、利润指标的实现不是某个人单独可以完成的，是整个公司整体运行的结果。公司与员工约定了年薪，却又设定了较高的销售收入与利润指标，与员工不可控的因素挂钩，保留工资事实上就成了扣留工资。由于指标不合理，员工不但不能分享公司成长的果实，还要为公司的业绩不佳买单。

从企业的角度来看，需要支付年薪的人员一般是收入高、职位高、期望值高的人员，这些人要获得高收入必须要给企业高回报，年薪的取得不是无条件的，必须是有条件的。于是，与销售收入、利润的完成情况挂钩就成了条件，反之，达不到利润考核指标或者销售收入考核指标，保留工资取消。另一方面，公司运行情况良好，销售收入、利润完成较好，可以让全体中层干部共同分享公司成长的果实。如果公司面临经营困难，也可以让全体中层干部共同分担，攻艰克难。这一切似乎天经地义，无可厚非。

一、开展市场薪酬调查，了解公司所在行业、所在地区的企业同类职位薪酬的平均水平、中位数、高位数和低位数，结合相关岗位的历史数据，考虑公司的薪酬竞争力，按高于市场中位数的15%设定公司相关中层管理岗位的基本工资水平框架。

从劳动法律关系的角度看，《劳动法》规定了“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资”，《劳动合同法》也没有对年薪的支付给出明确说法。但从签订劳动合同的角度，约定了年薪在先，提出30%保留工资在后的做法，是有违契约精神的。

解决对策：针对实际情况，在咨询机构的指导下，公司开展了一轮薪酬方案调研与重新设计。主要做法是：

二、变减法为加法，重新设计薪酬结构。取消年薪和保留工资的提法，调整薪酬的总额。原年薪的70% 调整为工资部分，仍按基本工资15%，岗位20%，绩效工资20%，工龄工资、加班工资、津补贴10%左右发放， 原年薪的30%调整为绩效奖金的形式，销售收入绩效工资15%，利润绩效工资15%.

三、开展内部岗位薪酬梳理，采用点因素法对所有中层岗位开展评价，评价结果公布后由公司组织全体中商层管理人员共同议定不同岗位的工资类别与工资等级。

四、公司下达绩效考核文件的同时，与各部门负责人签订绩效合同，明确双方的职责、资源支持条件、考核的范围、考核周期、考核办法和考核结果的使用等内容，双方签字确认。

五、对公司的销售收入目标与利润指标，由公司组织高层和各部门管理人员共同讨论，充分分析内部优势、劣势，面临的机会和威胁，群策群力，结合五力模型、德尔菲法等专业方法论使用，达成共识。并将公司目标具体分解到各部门，形成考核指标和目标值。

六、组织管理上，公司设立薪酬绩效管理委员会，由公司最高领导担任委员会主任，负责公司日常绩效的计划、监控、考核实施与考核结果的综合运用。