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浅析实施ERP系统应从细节入手

作者:佚名  来源:网络

        1、公司。首先,任何公司都有其特有的历史和文化,如果对此不了解,就容易被一些表面现象所迷惑。选择大公司还是小公司?厂商对客户都有一个优先级的排序。高知名度的大公司能否调配一流资源在我们的项目上,能否对问题迅速响应需要考虑。对于公司知名度不高,规模不大的成长性的小型IT公司,需要考虑的是它活不久如何帮助我们活得久。另外小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高,也增加了成功上线的风险。选择国外公司还是国内公司?一般来说,国内软件公司的MRP较弱,承接项目多,派出的顾问水平不高。至于选择国外软件,文化的差异导致习惯和规则的差异,界面不太友好,某些地方缺乏弹性。另外产品价格和服务成本较高也要有心理准备。总之,要选择专业的ERP厂家,因为专业,所以成功。

        2、产品。ERP厂商的产品演示过程雷同,在较短时间内未必发现功能方面有太大差别,可以说都能满足中小企业的基本需求,所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。ERP产品的核心是MRP,很多ERP系统是从财务管理等外围做起来的,在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业,在技术、行业企业经验积累上终究显得底蕴不足,显示在一些关键点上不过关。因此,对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说,大多数以混合模式进行生产和物料管理,需要多种计划模式,强有力的生产计划系统尤为重要。至于产品技术架构,究竟是C/S好,还是B/S好?只能说是各有利弊。相对于B/S架构来说C/S发展时间长,技术成熟,客户端有一套完整的应用程序,数据处理能力强、响应速度快。缺点是系统升级成本高。B/S好处是可以在任何地方只要能上网就能使用系统,所有运算由服务器完成,客户端不需安装任何专门软件,维护和升级方便。不足之处毕竟B/S结构只是IT技术的发展方向,安全性和应用成熟度方面与C/S结构相比略有不足。需要强调的是,企业真正要的是好用,不要过分纠缠它基于什么技术。

        3、顾问。ERP的实施是一项庞大且复杂的系统工程,实施的过程可能会出现各种各样的问题,实施顾问是给客户信心的重要方面。顾问在于水平高不在于人数多,高水平的顾问可以弥补软件、公司本身的诸多不足,所以最好由在工厂实际工作过,丰富的行业经验的专家型顾问来实施。据说一个成熟的顾问至少曾经毁掉三个客户,所以最好把顾问资历、时间保证、顾问更换等写进合同,不要相信厂商的口头承诺。

        4、价格。ERP价格主要分为软件价格、顾问实施费用、升级维护年费三部分,其中顾问实施服务费一般按每人每天计费。另外,二次开发费用可按天计算,也可按开发项目包干计费。在这里要明确,价格可以谈,但价格并不要成为选型的第一因素,良好的性价比才是重要的。

        没有最好的,只有更合适的。其实选择任何一个厂家,他们都只是“授之以渔,而非授之以鱼”,软件厂商帮助我们做规划,企业才是ERP实施的主体。对于要上ERP的企业,多问问自己:我们准备好了吗?

        业界称“上ERP是找死,不上ERP是等死”,ERP数据只需录入一次即可实现各部门共享,消除了各部门信息孤岛,提升了整体与局部的效率,降低了企业的沟通成本,ERP无疑是提升企业管理的利器。信息化建设只有起点,没有终点,从没有武器到使用武器,到谁的武器用得更好,我们还有很长的路要走,因为ERP项目本身就是企业持续改善的过程。天下大事必做于细,如果细节控制到位,措施落实到位,鸿智一定会迎来信息化的又一个春天。

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