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ERP管理系统项目实施失败分析

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管理学者说过的一句话,小人犯罪,最多损失的是几百万人民币;但是,君子犯一个小错误,可能就会造成几亿的损失。这句话,真的是至理名言呀。所以,企业在ERP管理系统项目实施过程中,要特别注意,千万不能让这些所谓的能人成了ERP管理系统项目的害群之马呀。..


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ERP管理系统实施要要建立模拟运行的档案

作者:佚名  来源:网络
实施ERP管理系统这样一个大型的信息集成系统,涉及企业所有的主要业务部门,关系到各个业务流程细节,想不“排练”就直接拿到实际中去应用,具有极大风险性。不论是哪个模拟阶段,都要事先拟出模拟提纲,记录模拟过程和结果,寻求正确的运行方法。总之,要建立模拟运行的档案,作为项目管理的阶段成果和下一步改进工作的依据。
ERP管理系统实施要软件功能模拟运行(原型测试) 
软件功能模拟运行的主要目的是为了弄清楚软件的全部功能,以及各个参数之间的关系及相互影响。列出现行管理流程与软件系统的流程之间的差异,分析差异,确定进一步的解决方案。这项工作是在软件己经安装完毕,由软件公司或咨询公司进行了软件应用培训后,在专家指导下进行的。

ERP管理系统实施要并行运行 
并行运行可以理解为一种切换前的预演,是一种特殊的模拟测试。员工对新系统不熟悉、不放心,不敢把原有的手工管理全部扔掉,所以有一段新老系统并行运行阶段。但是,并行运行会带来一些问题,如新老系统运行的结果不一致时,以什么为准?以老的为准必然会否定新系统的价值,以致新系统迟迟不能用上。新老系统同时运行,每项业务要做双份工作,增加了管理的工作量,加重员工的负担,同时也加大企业的运行成本,因此,并行运行的时间根据系统的特点与企业的实际情况适当的缩短。

ERP管理系统实施要重视系统切换 
不少企业由于受管理基础和人力资源的限制,希望能够分模块逐个实施。ERP管理系统是一个信息高度集成的系统,如果先上一个子系统,所有属于其它子系统的业务流程数据,都将通过各类传票用手工录入,因此,不能体现信息集成的优势;而且一个一个模块走,必然会延长实施进度。如果分模块实施,还不利于系统模拟运行,不利于说明一些业务之间信息的相互集成关系,有了问题也不易及时发现并解决,放到以后再补课,必然会引起不少修改返工。有些企业实施了两三年还没有结束,这个问题是其中原因之一。
因此,各个子系统最好是一起上,才有可能见到信息集成带来的效益。如果实行分步实施,也应该是先上一个车间,或一个仓库,取得经验后再逐步推广,而不要割断业务流程。割断了业务流程,等于破坏了信息集成,与建立管理信息化的初衷是相背的。 
为了顺利切换,要抓好培训,在培训的基础上整理好数据,在基本数据完整后进行模拟。把最后模拟运行的“管理模式”当众宣布并演示,得到广大管理人员和高层经理认可批准后,再到实践中执行。有了群众基础,切换工作就会容易得多。宁可在打基础工作上多花些时间,一定要特别注意项目管理要求的先导与后续工作的关系,一步一个脚印,稳扎稳打,不要在系统切换工作上起波折反复,欲速则不达。

ERP管理系统实施要实战性模拟运行(二次开发测试) 
所谓的实战性模拟运行,主要的目的是为了测试修订后的系统,把经营管理中的实际数据输人到系统中去,进一步验证,直到确认符合管理需求,可以放心地实际应用为止。同样,模拟之前要有模拟提纲,模拟过程要有记录。实战性模拟的结果,必须得到各个业务部门主管的认可;如果有没有研究透彻的地方,需要及时补课,寻求可行的解决方案。最后,由项目领导小组召开会议,通过演示,征求所有相关的业务人员的意见,取得基本一致同意以后,草拟按照新的业务流程制定的“工作规程和工作准则”,作为切换实施的规范化依据。
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