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ERP系统实施中企业领导的重要性

作者:佚名  来源:网络
企业领导
企业领导要对ERP系统有较全面的了解
每一个项目的投资或持续投资,都是建立在有收益的基础之上。投资者在对某个大型项目没有全面了解之前,不可能作出投资决策或持续投资。只有在全面了解的基础上,才能进行可行性分析,才能对项目的投资收益有正确的估计。否则,盲目投资有可能成为一个短期行为,投资方向成为一个黑洞。企业领导作为投资ERP系统项目的最高决策者,首先必须了解ERP系统是什么;能做什么;能取得什么经济效益;更重要的是要明白ERP系统实施会给企业的管理带来革命性的冲击;明白在实施过程中会遇到什么困难和阻力;需要怎样配合并支持项目实施队伍的工作。ERP系统是一个长期的管理改造工程,是一个持续投资的过程,其短期效果并不明显,如果企业领导对ERP系统没有全面的了解,ERP系统的持续实施就成为空谈。
企业领导要有实施ERP系统的信心和决心
ERP系统能全面提升企业的管理水平和市场竞争力,但是其成功实施并不容易。ERP系统在企业的全面推行,会遇到很多的困难和阻力。ERP系统实施使得公司权力重新洗牌,只有经验没有知识的老臣,将退出历史舞台。这些保皇派势必会极力破坏以ERP系统为载体的管理革命。新旧系统的并行,使员工的工作负担加重,员工会产生强烈的抵触情绪。ERP系统使得企业某些人的灰色利益变得透明,这部分人会产生强烈的抵触情绪。ERP系统实施中出现的小失误,会被某些人夸大其词,企业领导如果对ERP系统实施没有足够的信心和决心,就会受到反面观点的左右,影响ERP系统实施的如期进行。
企业领导对ERP系统的支持
企业领导,尤其是企业一把手(含各部门一把手)的支持是ERP系统成功与否的又一关键要素。在ERP系统的实施过程中,面对部门的职责划分、人为障碍等管理问题,必须有足够权威的领导作出有效的决策和强力的支持。企业领导必须从人、财、物等资源方面给予支持,保证项目实施的进展;企业领导应在各种场合积极展示对变革过程持久的、一贯的支持;企业领导应对某些抵触和诋毁系统实施工作的人明确表达不悦,以减少实施过程中的阻力;企业领导应经常会见实施相关人员,了解项目实施的进展;在实施过程遇到困难和阻力时,企业领导应及时作出有效决策,保证实施工作正常进行;企业领导应对实施人员及支持者给予公开的、及时的认可和奖励;企业领导应积极参与并使用系统,让系统发挥出最大的经济效用。
使上企业ERP系统项目成为企业行为,而不是个人行为ERP系统项目实施了一半或实施完成后,由于新上任的企业最高领导对ERP系统的认识不够,废除或不重视ERP系统项目,导致ERP系统项目失败的案例也不少。在广东有一个企业,成功实施ERP系统后,经统计纵向比较企业的库存大大降低、产能大大提高、工作效率提高、产品成本降低。ERP系统带来的好处几乎是企业上下所共知,该项目成为一个典型成功案例,吸引了纵多关心ERP系统的各界人员前来学习和取经。但就在这时,一个反感使用计算机的总经理走马上任,企业中会看领导脸色的又没有电脑知识的聪明人反对ERP系统的呼声高涨起来。在削减IT预算和ERP系统实施人员工资的正式文件出台前,ERP系统实施的主力人员已经流失了一半,没有实施人员的监督,业务人员录入系统的工作不再认真,整个ERP系统迅速瘫痪。企业的产能开始降低;库存开始上升;员工工作效率开始下降。几个月后,总经理意识到在该企业中没有ERP系统是万万不能的,所以又加大IT投资,重新实施ERP系统。如此一折腾,浪费了大量的IT投资,给公司的生产经营也造成了大量直接的经济损失。所以对企业来说,应把ERP系统实施以某种形式规范为一种企业行为,就象国家制定法律一样,不能因为某个人的观点就轻易否定,作为新上任的企业领导,面对正在实施的ERP系统,也应经过系统的了解之后,才作出决定,否则,有些决定对企业可能为灾难性的。从某种意义上来说,ERP系统实施应是一项企业行为,而不是个人行为。它成功与否直接关切企业的利益,不应被某些突发事件或个人行为所左右。
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