绩效管理系统是一个测量、评估、影响员工工作相关的特征、行为、产出、出勤水平的正式系统，它与工作相关的员工行为、产出等息息相关，可以决定员工的产出，挖掘员工所能完成工作量的潜能。
绩效就是我们想要的那个结果，这个结果可能是可量化、可测量的，但也可能是不能测量、不易表达清晰的，绩效管理正是为达到企业的绩效提升而进行的一系列活动。那么究竟绩效管理的目的是什么？笔者认为绩效管理的目的是帮助企业训练一批高质量的员工，提高企业绩效。绩效管理虽不是企业成功的必要条件，可在同等商业环境下，一些对员工管理不善的企业在面对实施了科学绩效管理的竞争者时，将缺乏招架之力。
绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈四个环节，显然，绩效评估不能等同于绩效管理，它是绩效管理系统的一个重要部分。任何企业在实施绩效管理系统前，要等企业组织现状稳定下来。如果一个企业的人员流失率升高，在实施评估之前要先了解人员离开企业的原因。如果企业正在进行人事大调整，就应该在推行绩效管理之前将企业局面稳定下来。如果企业正处在经营困境中，则不适宜推行绩效管理系统。实施绩效管理系统的时间节点要恰到好处，要取得企业中高层管理者的认可，他们认为必须要推行绩效管理系统的时候，才是最佳时机。
那么，在企业内部该如何建立科学的绩效管理系统？笔者从以下“四招”进行探讨。
第一招：绩效管理，一把手的工程
美国波士顿咨询集团副主席简尼?丹尼尔?杜克曾这样论述管理变革：“管理变革不是操纵一台机器，也不是一次只对人体进行的治疗，它所需的仅仅是固定的一套程序。”因此，管理变革的原因主要是变革过程中会出现意想不到的各种问题，而这些问题若不及时控制，会导致变革流产。
在企业内部导入科学的绩效管理系统是一种管理上的变革，企业的一把手要真正知道企业的困境是什么，要清楚通过导入绩效管理系统解决什么问题。否则，绩效管理系统就是“纸上谈兵”，一旦遇到阻碍就将“一无事处”，难逃“寿终正寝”的命运。
绩效管理不是偶尔为之的工作，而是一项日常工作，一把手不仅要参与设计，要持之以恒地推动，并且要加以调整、促进、转化该项工作，为企业的绩效改进与提升负责。
第二招：转变观念，责任明确
管理层在实施绩效管理系统环节肩负主要职责，包括为员工打分，向员工反馈评估结果，推行目标管理时还要与员工一起制定工作目标及签署绩效计划。在实践中，企业管理层往往会因为管理理念没有转变，导致绩效管理系统以失败告终。
在绩效管理系统运行过程中，经理们扮演着重要角色，他们的“诚实”对绩效管理系统的成功与否起着决定性作用。如果经理们不仔细检查评分标准，不认真审查下属的评分，那么在绩效管理系统中，经理们就如同“橡皮图章”一样，毫无价值。
第三招：绩效管理培训须先行
绩效评估前的培训工作是非常必要的。只有在培训的过程中理解并接受了绩效评估，才会减少绩效管理系统的推行阻力，避免在评估过程中由于曲解引起的工作偏差。
评估制度培训一般包括以下几个方面的内容，即明确评估方案、培训结构、培训技巧和风格、培训情绪等内容。
明确“评估方案”，需要评估者和被评估者了解评估表格的运用，评估结果的处理等；明确“培训结构”指任何会议都应该有议程，有节奏；明确“培训技巧和风格”需要做到沟通技巧的多样性；明确“培训情绪”则是指学会沟通，防止不满情绪的出现。
第四招：绩效文化需形成
绩效管理的作用是帮助企业训练一批高质量的员工，当绩效上升到文化层面时，企业的绩效管理体系将源源不断地释放出一种能量：将企业的优势展现在市场中，无论是产品还是人才。
绩效管理体系只能参考，绝不能照搬照抄。韦尔奇在《赢》中曾论述过GE的末位淘汰法，这个绩效基因在GE的文化土壤里生长得很好，然而被国内不少民营企业引进后，却绊住了企业发展的脚步，不仅老板甚至连员工都对其恨之入骨。但是，绩效管理专家或500强企业HR们却总是在不同场合大讲特讲“该基因”的优良，这也无可厚非，但如何改良“该基因”或如何改良土壤却少有人谈及，这需要极强的专业功底，是不会呢，还是没发觉？答案不言而喻。
（史为建）
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