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流程化系统何以面对企业遇到的一些新挑战

作者:佚名  来源:网络
导语:流程化系统加强了横向之间的协同,而对于纵向业务系统的现状、人员的现状、资源的现状,又讲不清楚了。这就是较早实现流程化驱动的企业遇到的一些新挑战。
 
2003年至今,IT服务管理在我国蓬勃发展,得到了金融、电信以及国内部分大型企业的普遍认同,并在这个领域进行了深入实践。 IT服务管理的核心理念之一是强调IT服务的流程化,这两年来,通过实施变更流程、发布流程等,金融、电信等企业已经在流程化方面取得一定成效。 但是,随之而来的问题是,这些企业的流程化又面临着一些新的挑战。新挑战是什么?如何化解?
从ITSM成熟度看流程化
ITSM成熟度模型显示,最初的IT管理状态是混乱、无序的,随着IT服务管理的逐步实施,IT管理会从混乱到互动,再到主动的阶段。互动的、主动的两个阶段,实际上,也可以称为流程化驱动的管理模式。
通过第二、三阶段实施服务台、变更管理、发布管理等基本流程之后,IT管理的一些行为模式已经具有流程化效果,但是,具有流程管理并不等于主动管理。 所谓的主动管理是能够主动发现问题,主动解决问题,不让它变成一个故障。并且,要能够主动预估到今后一个业务系统的需求成本,然后整个资源的规划可以随之改变。这是主动化管理的一个关键,它需要有一个扎实的底层管理基础,然后一步步去实现。 通过实施问题管理、可用性管理、容量管理等,可以有效地提升主动式管理。比如,问题管理流程其实驱动企业去解决根源性的问题,然后来降低重复发生故障的总量,从而提升效率。容量管理可以帮助各种IT组织更好地规划和管理业务部门的希望值,使得资源投入逐渐走向一个理性阶段。
新挑战
经过二、三阶段流程化管理的实施,企业必然会获得诸多效果,但同样会面临一些新挑战。 例如,国内某电信分公司已经面临这种问题。在做了两、三年的流程管理之后,该公司已经基本跨越到一个主动化管理阶段,但也遇到了一些问题,这个问题是什么? 原来,它的部门设置是横向的、根据业务系统来设置的,计费是一个部门,营业是一个部门,客户服务是一个部门。最初碰到很多明显困扰,比如效率问题,由于工作是跨部门进行的,这使得基础架构的维护工作存在效率问题和协同问题。
通过两、三年的IT服务管理摸索,现在已经基本进入了一个流程化的管理模式。流程化系统使得运维工作横向之间互动、协同了,比如要上一个新业务系统时,一定要组织网络部和系统部和应用组的人一起看业务系统规划。因为业务系统规划一定会带来基础架构需求的变化,不管做什么事,都会有跨部门的协同。 但是,进入流程管理之后,如今,如果你去问他,每天的维护工作到底应该是哪些,怎么做才是合理的,有哪些人在哪里做,做得怎么样?那么,他就讲不清楚了。因为流程化系统加强了横向之间的协同,而对于纵向业务系统的现状、人员的现状、资源的现状,他又讲不清楚了。所以,这就是较早实现流程化驱动的企业遇到的一些新挑战。 但是,这个新挑战不是没有办法解决,在国外已经具有成熟的方法来解决,就是用服务方式来驱动整个IT管理系统。
服务化解新挑战
从ITSM成熟度模型可以看到,主动化管理之后的下一个阶段是面向服务的管理。实际上, 以服务为驱动的方式就是看到流程化的不足,从而在流程管理基础提出的解决办法。当然,最高层次是面向业务的、以价值为标准的状态。
面向服务的方法,实际上是要做一个重新梳理的工作,就是把纵向的各个业务系统或者是一些服务内容,以及驱动这些服务需要职能、流程贯穿起来,并架构在原来的系统上。很重要的概念,即国外一些企业实际的做法,是针对每一块纵向领域要建立一个新角色。比如,按照原先预定的纵向方式对纵向体系负全责,要对它日常的每个职能、每一条流程执行的状况,对流程执行本身的有效性、对服务项目最终体现出来的服务水平现状和目标的差距、其成本的合理性等负全责,要做全程跟踪和相应的改进措施。从这个角度来讲,这就是服务理念比较关键的具体内容。 也就是说,在最初设计IT管理系统时,要增加一个纵向维度,在日常运作中增加一个角色,设计的维度要体现这些KPI(关键绩效指标),并对它们进行跟踪和协调处理。
实施需要技术整合
从技术上来说,要想实现服务方式,相对比较复杂,需要整合不同的工具。举例来说,目前,管理一个系统可能要用到系统监控工具;对于应用的管理,如果是比较成熟的开发应用,要采用基于这些平台的监控工具,因此,不同层面都有不同工具。 前几年,这些工具在中国市场其实还不是很成熟,但是,如今要把这些工具与容量管理、服务等级管理、高可用性管理结合起来,这些工具就会发挥非常大的作用。通过这些工具,采集IT管理方面的一些KPI,从而真正发挥IT管理的作用。
【正-文-结-束】

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