 在客户至上的时代，你可以根据以下5步来制定CRM规划：
理解业务驱动力：CRM主导者应该系统地思考业务上的驱动力，这是CRM战略的上下文语境所在。根据Forrester的定义，业务驱动力是“不断演进的客户、竞争对手和技术趋势集合在一起，形成一种环境推动力，促使公司不断审视和修正CRM战略实践。”为了做到这一点，你需要更深入地了解客户行为、竞争格局和技术前景。
描绘业务愿景和目标：这一点看起来简单，其实不易做到。无论之前对于企业愿景和目标是否描述清晰，进一步的沟通和确认都是有益的。企业的愿景以最宽泛的语言描述了令人向往的长远目标。Forrester建议IT和业务团队坐在一起，共同梳理出清晰、有意义、可实现的目标–即所谓的SMART(具体、可评测、可实现、相关联和有时间表)目标。
业务能力排序：Forrester对业务能力的定义是：企业为达成特定目标而完成单一业务活动的能力。那么，为了企业的成功，你应该如何定义业务能力并排定优先级呢?
1.了解当前CRM系统的能力。
2.展望未来的场景。
3.找出所欠缺的能力。
定义未来战略：CRM执委会必须设定两到三个未来的场景，结合企业愿景和目标，将相关的CRM选项映射到这些场景上，借助外部资源保持企业的领先地位。某全球化企业的业务应用高级经理向Forrester表示，该公司为CRM团队提供了两到三种技术方案。为了收窄选择范围，业务领导人需要请教技术专家以便弄清楚每个选项的实际功用。整个审查过程包括三步。首先，评估每个战略对企业的影响，每个利益相关人都要全面地审查、理解每个CRM战略的预期效果。其次，调查和了解每个选项的内在技术风险–来自于新方案文档不全或者多平台整合导致的复杂性。最后，评估战略开始带来收益以及全面开花结果需要多长时间。
建立评测体系：对所有的CRM目标都要有与战略相关联的评测机制。首先，在项目初期就要制定评测方法。其次，通过流程评估业务成果和客户反馈。由于没有事先了解清楚什么才是对客户真正有用的东西，很多公司在错误的事情上花了多钱，或者对客户形成了干扰。
最后，评估员工的投入程度并通过相应机制来督促之。只有当员工切实地正确使用系统时，CRM才是有价值的。客户至上的年代，维护客户关系是每个员工的责任。明晰的评测机制可以让员工了解正确的方向。 
【正-文-结-束】
服装行业CRM管理系统的数据安全伟创软件 -> 要阻拦业务数据的泄漏和遗失，除开公司要更深层次的关心、掌握并提升本身提升预防外，另一方面，公司所选购的服务项目运用软件还要从根本原因上提升预防。就拿CRM管理系统而言，其网络信息安全包括了很多內容，有储存安全性、传送安全性等。无论CRM管理系统为哪个公司常用，该公司都不容易期望自身的数据信息被泄漏出来或是是被类似市场竞争公司所有着。..
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